P-CMM实施案例

admin

下面将通过四个案例的介绍——Boeing公司业务资源支持部、（Boeing Company's Business Resources Support organization）、Novo Nordisk IT A/S公司、Lockheed Martin Mission System、Tata 顾问咨询服务公司（TCS），进一步深入理解People CMM的应用。

1 Boeing业务资源支持部

从1997年开始，Boeing公司就已经采用People CMM作为改进人力资源实践的框架[Vu 01]。在1997年，Boeing信息系统公司实施了第一次联合评估的方式（在基于People CMM评估方法描述中所定义的方法[Hefley 98]），同时采用了SW-CMM和People CMM。当时，Boeing信息系统公司采用People CMM作为一种框架，用来改进其人力资源实践和保留高技能的人员。Boeing已经具备了一种内在的能力来实施People CMM评估，既包括单独的基于People CMM的评估，也包括联合的评估[Vu 01]。

Boeing公司共享的服务小组内部核算（IC）业务资源支持（BRS）部门在其过程改进和强化管理的过程中同时采用了People CMM和SW-CMM。该部门已经获得了People CMM等级2认证，成为Boeing公司第一个通过该认证的组织。BRS是由两个部门合并而成，拥有大约130名员工。这两个部门分别在1996年合1997年已经获得了SW-CMM成熟度等级2的认证。

BRS的管理团队展示了重视员工的思想观念。管理团队在组织里采用People CMM发起了一个构建和改进人员管理过程的项目。即便在组织进行合并时，该管理团队已经发现跟组织软件过程一样，同样需要改进人员管理过程。在1997年，该部门员工流失率为50%，在1998年，员工流失率下降到7%，在1999年，下降到了3%。BRS报告说这些改进是由于在组织力执行的人员管理过程。如图7.2所示，BRS管理者们能够花费更多的时间管理组织的人力资产，而提升了员工满意度并明显降低了员工流失率。因此，BRS能够同时解决与SW-CMM和People CMM相关的问题，而同时降低了员工流失率和提升了员工满意度。

Boeing公司BRS部门实施PCMM的结果 备注：员工满意度是以10分值进行度量的 管理者们在提高了管理员工的时间效率的同时，也增加了跟每位员工进行绩效管理讨论的时间，他们的员工指出，在BRS绩效管理活动已经取得了重大的改进。绩效管理是一个引人注意的领域，不只是因为在BRS部门有显著的改进，也是由于组织努力达到成熟度等级2最常见亟待提高的过程域。图7.3说明了BRS从1996年到1999年绩效管理实践中员工评价方面的改进。在这期间，员工满意度也同时提升了。在1996年，BRS的平均员工满意度仅为5.7（10分制），但在1999年，已经上升到了8.9分，部门没有一个员工表现出对组织的不满情绪。这些结果如图7.2和图7.4所示。

Boeing公司BRS部门员工满意度的提升情况 备注：1999年平均值=8.9； 1996年平均值=5.7

Boeing公司BRS部门门绩效管理的改进情况 Boeing公司确信在People CMM方面的投资将有助于组织改进其人力资源管理过程，同时也吸引和保留了有能力的员工[Vu 01]。

2 Novo Nordisk IT A/S公司

从1998年起，Novo Nordisk IT A/S（NNIT）公司开始实施People CMM。NNIT公司隶属于丹麦制药公司——Novo Nordisk A/S。NNIT公司是在1994年由3个信息技术部门合并而成的，每一个部门都有自己的文化、过程和标准。截至2000年年底，NNIT公司在4年里员工数量增长了一倍，由230人上升至480人。

NNIT公司必须能够给Novo集团公司以低成本高效益的方式提供符合规定需求的信息解决方案。在寻求成为和维持跟Novo集团公司有竞争力的战略合作伙伴的过程中，NNIT公司采用了People CMM作为迈向定义、开发和推广其IT核心竞争力的第一步，以满足Novo集团业务单元的需求。NNIT公司始终坚持关注持续的过程改进和员工的提升，从而在2000年获得了ISO 9001认证和People CMM成熟度等级2的认证。

NNIT公司凭借最初的管理意识在1997年底开始实施People CMM，在1998年年初致力于采用People CMM作为发展NNIT公司人力资源和组织的基础。基于管理层设定的优先级改进工作，NNIT公司进行了两次改进循环周期，每次改进关注于People CMM的各个方面。这些改进周期从1998年3月份持续到1999年7月份第二次改进循环结束。在2000年初，NNIT公司采用People CMM做为基准进行了一次正式的组织评估。

NNIT公司改进的努力取得明显的益处包括： 增进了组织各个层次间的交流 员工满意度达到了一个很高的水平，这体现在整个期间进行的几次员工满意度和工作氛围调查文件中 NNIT公司的核心竞争力达到了很高的水平，客户满意度获得了持续的提升，这体现在整个期间进行调查的文件中 在组织的各个层次建立了相互关联的业务目标 为文档化和评审组织及个人业务和能力目标开发了IT工具 减少了新员工的适应期 主动应聘的人员数量增加，增强了吸引人才的能力 迅速合理解决了人际问题 减少了员工离职率（主动流失率）。

图4中给出自1997年开始采用People CMM以来，Novo Nordisk IT公司的人力资源数据资料，2000年的评估表明，该组织已经达到成熟度等级2的水平。尽管在此期间，员工增长了近2倍，员工流失率却减少了1/3。也就是说，全职IT员工主动离职率由1997年12%减少到2000年的8%。从因替换离职员工所产生的费用角度考虑，流动率的降低所节省的费用远大于改进项目的费用。

3 Lockheed Martin Mission Systems

Lockheed Martin Mission Systems（LM-MS）是Lockheed Martin集团的下属的一个公司，总部设在马里兰省盖瑟斯堡市。在1999年11月，该公司获得People CMM成熟度等级3评估认证，范围涉及整个组织，包括多个分支机构以及许多异地员工。8人评估小组实施了这次评估，他们都有不同背景和重要的经验水平。其中6名成员来自Mission Systems公司，3名成员是来自人力资源部的员工，3名成员是来自公司不同部门的技术工人。由于LM-MS是第一个获得People CMM成熟度等级3认证的DoD/行业的供应商，因此，这对理解它如何和为什么开展People CMM改进工作非常有价值。

在评估之时，Lockheed Martin Mission Systems成立还不到5年。其业务范围涵盖指挥、控制、导弹监视以及提供复杂的后勤管理系统。它由众多隶属于原来公司的单位构成——Ford Aeraspace，Loral Aeraspace，IBM Federal，Systems Unisys等。每个单位都在不同时间不同环境下并入该公司，也给新的Mission Systems组织带来原有不同的方针政策、规程、过程财富等继承物[Vause 01]。

在前面提到过，组织常常出于三个主要原因的其中之一或多个原因来采用People CMM实施组织改进： 建立人力资源实践的基线，实现适当的改进 组织合并、转移或所有权变化 通过坚实的人力资源实践基础保持更高CMM等级水平（软件工程、系统工程、集成产品开发） 上述3个因素都是Lockheed Martin Mission Systems的实施原因；无论如何，多重混合文化、合并后的方针政策、规程、过程等组织问题都使得People CMM成为了指导和评估其进展情况的合理工具。

Lockheed Martin Mission Systems已经识别出了实施正式评估的诸多原因。第一个因素就是建立现行实践的一种理解基线。组织在5年内经历了3次转变，经历了这些不同单位合并所产生的明显文化冲突，扩展了5个主要的分支机构，拥有众多远程办公地点。People CMM提供了一种可以测量实践的优势和制度化程度的手段。可以说，适当执行通用的实践未必能达到这种效果；评估可以提供一种基本的观点。同样，由于设定了组织优先改进的措施，如果没有坚实的人力资源实践基础，很难相信能够支持更高的以过程为焦点的CMM（如，SE-CMM或SW-CMM）成熟度等级。

与改进框架一致，Lockheed Martin Mission Systems在追求一种绩效策略，围绕着员工领导力、过程绩效和强化对满足承诺以及产出结果（诸如客户满意度、采购绩效和财务绩效等）的跟踪记载。 对于实施People CMM的任何努力，人力资源小组提供了持续支持的领导力、资源以及来自高级管理层的支持。其它组织体系同时也进行了改组。Lockheed Martin Mission Systems已经获得了SW-CMM成熟度等级5认证。同样，通过对照国际系统工程协会、软件工程研究院、电子工业联合会共同开发的工程标准，公司也获得了系统工程实践的成熟度等级3认证。LM-MS根据TickIT计划同时取得了ISO9001认证。所有这些过程改进以及再造的工作一起构成了"业务过程管理系统"[Vause 01]。

在达到People CMM成熟度等级3的过程中，LM-MS依靠成为2"奠基石"的实践来进行有效的人力资源管理，这些"奠基石"的实践包括： 员工与管理者之间的关系 沟通与参与式的实践 工作环境的关注 战略和运作规划过程 角色和责任 过程所有者 过程财富库TM 多种沟通渠道 培训和职业发展 认证计划 有力的绩效管理实践，包括一个贡献评估的过程[Miller 00] 在下面部分选取几种"奠基石"的实践进行讨论。 过程所有者 过程所有者负责People CMM的每个过程域，贯穿成熟度等级3。这些过程所有者是协调和数据收集的焦点，并承担责任。

过程财富库（PAL） 如图5所示，过程财富库包含五层：公司/部门方针政策；LM-MS方针政策；LM-MS过程和规程；局部的过程和规程；记录和目标依据。这个基于网络的库把业务过程组织成一个在线的数据库，使得过程管理在组织各个层次上进行成为可能。（LM-MS PAL TM已经被作为商业产品被推广）[1] PAL的一个组成部分是经理一角，是一个焦点入口，意在帮助减少经理们承载的信息量。这个在线的与人力资源信息相关的库包含有用的信息，诸如"如何做"，检查单、过程、合同、宣传册以及快速的查询，连同以演示文档格式的更新模块，供经理浏览使用，或在部门会议中演示应用。

沟通渠道 在Mission Systems建立了可供任何一个人利用的3个重要沟通渠道。

1． 门户开放（Open Door）——一种途径，当员工对直线经理解决关心的问题不满意时，可以向更高层次的管理层进行控诉。

2． 说出来（Speak Up）——秘密的和匿名的，以保护作者的身份，使得对与公司任何事物相关的问题、评价和抱怨进行双向的沟通成为可能。

3． 越级会谈（Skip Level Interviews）——所有员工每年度有一次机会跟更高一级的经理讨论职业兴趣、关注的问题或其它感兴趣的话题。 培训、职业发展和指导 虽然LM-M的职业发展中心负责全公司范围的培训，但是员工可以利用评估工具评估其技能水平，把握自我的成长和发展。对照公司要求的或期望的技能评估现有技能的结果，形成一个列表清单，这样就形成了每位员工的技能库，以识别培训教育的需求。当技能达到了一个新的水平，就会更新技能库。然后，技能就对应到了培训课程。个人教育计划（Individual Edecation Plans，简称IEPs）、课程注册、培训纪录的维护都是在线支持的。 每个员工的IEPs是结合业务的需求从技能库中识别的需求形成的一个设定了优先级的计划。这些IEPs支持个人发展计划（Individual Development Plans，简称IDPs），IDPs解决了员工职业发展兴趣、迫切的培训需求、能力、职业目标以及轮岗和未来工作任务所提供的机会。IDPs鼓励结合技能发展来思考职业发展目标。当涉及到了个人工作任务时，IDPs也提供了一条解决现有的和紧迫的培训需求的通道。IDPs是由员工和经理共同形成的，并提供给所有员工。IDPs每年或发生变化时就更新一次。这个过程促使员工开发潜能，并充分利用其能力，鼓励员工对其评估、发展和把握自身培训及发展活动负责。 在组织的各个层次跟踪这些活动的状态。除了这些培训和职业发展的活动之外，同事也建立了几个指导计划。这些指导计划包括高级管理层的指导计划和针对新员工的指导计划。 认证计划 建立认证计划是为了支持组织"分阶层职业机会"的机制。这些认证计划包括程序经理、系统和软件专业人员以及技术专家的职业路径。这些职业机会的达到等级分为"准入级"（Qualified）和"认证级"（Certified）。达到的标准包括培训（准入的）、经验和关键工作任务（认证的），建立起认证计划的公开机制保证了该计划管理的一致性。

贡献评价过程 贡献评价过程是一个基础的绩效管理过程，包含员工自我评估的部分。它建立起了一个公司/职能部门目标和个人绩效目标之间的联系桥梁，保证绩效评价文档化，并促进了员工和经理之间的沟通交流。员工参与定义绩效目标并自我评价。同时也存在广泛的其他沟通渠道，使形成参与式文化成为可能，其中包括战略性和运作性的计划过程向所有人公开透明，并用来设定目标。 并非所有组织会选择跟Lockheed Martin Mission Systems公司相同的People CMM改进路径。该公司的成功取决于高级管理者和人力资源领导者的支持，取决于整个组织许多协调小组的努力工作和奉献。盈利又是什么？通过"提供一种鼓励主动性、技能发展和团队合作的环境来支持业务目标"来赢得业务[Miller 00]。LM-MS已经把人员管理作为一种对公司成功至关重要的技能。

人力资源优越性成为LM-MS战略规划中三种关键战略之一。到这里，People CMM已经被作为一种框架和基础，来持续关注及评价维持和达到更高People CMM成熟度等级的努力，来完成他们的战略规划。

4 Tata咨询服务公司 Tata 顾问咨询服务公司（TCS）是亚洲最大的系统和软件服务提供商，总部设在印度孟买。TCS大约有17，000名员工，分布在全国17个开发中心、大约70个全球业务点。其中13个开发中心达到SW-CMM成熟度等级5。在2001年8月，4个TCS离岸开发中心（Gurgaon Noida in Delhi, Tidel Park in Chennai, and in Kolkata, India）成为达到People CMM成熟度等级4的第一批组织。 这些评估结果非常重要，因为在TCS公司成熟度等级4的人力资源实践和能力已经实施了好几年了，通过公司关注保证TCS拥有了能够满足战略性需求的人力资源能力，并在开发中心关注实施维持高成熟度工作环境所必需的人力资源实践。评估达到People CMM成熟度等级4的四个TCS中心也已达到SW-CMM成熟度等级5。已经执行的高成熟度软件实践为执行高成熟度人力资源实践提供了一个坚实基础。

TCS在战略上关注人力资源开始于在印度选定的大学中招聘新员工。选择大学来源是基于很多的参数来进行的，这些参数包括：学校计划项目以及毕业生的质量、图书馆设施、标准入学考试、全职员工数、计算机和学生数量比例等。TCS在内部维护着一个大学排名情况并每年形成一个吸引大学毕业生的计划。每个开发中心保留了一个学术联络人员在当地被选中的大学里进行活动。

每年TCS采用团队的方式在每个被选中的大学里面试候选人，这个面试团队既包括管理人员又包括经过面试技巧培训的技术人员。该团队评价技术技能、态度和沟通技能，同时也被授权可以给那些非常符合胜任资格的候选人提供职位。通过分析应聘/录用的比率来指导在不同大学里招聘活动中做出相应变化。 当一加入TCS，新员工会被送到公司的培训中心，接受引导性培训，内容包括技术领域、过程和人际关系技巧等方面。在培训期间，公司为每一个新员工小组配备了专注性的资源（即"救生员"），以指导和帮助他们完成由学生到职业人士之间的角色转化。在两个多月的培训结束之后，新员工将接受考核，以保证一旦他们被分派到一个开发中心能够胜任分派给他们的工作。对这些结果进行分析并反馈给大学。TCS有时会利用这些考核结果对大学进行重新排名，并相应地调整招聘计划。 在内部培训课程结束时进行例行的考核。如果学员达不到要求的最低分数线，就将得不到公司提供其职业规划完成的证明。除此之外，培训结束几个月之后，要求经理们对员工开发以及应用新技能等方面的有效性进行等级评估，以反馈培训课程的有效性。

TCS建立了一个人员安置工作委员会，成员来自每个中心，负责在各中心和项目之间安置人才。在过去的几年中，TCS已经把描述知识和技能的多个系统合并统一到一个企业技能管理系统之中。该系统非常灵活，可以定义各种中心之间不同任务所要求的知识、技能以及其它重要的属性。因此，根据不同项目所要求的具体的领域知识簇和技术知识簇，可以识别每种不同类型的人力资源能力。该系统允许对照知识或技能的每个组织部分记录个人的熟练水平，并把它作为提供职业路径的关键工具：技术的发展路径、管理的发展路径和质量的发展路径等。人员安置工作委员会利用该系统在各中心和项目来安置人才，以确保那些完成任务的人员能够安置在组织任何合适的工作岗位上。该委员会从整个TCS列出胜任的候选人清单，并由一个项目团队进行评审和评价，以识别最适合的候选人。 当员工分派到一个新的中心时，他们将接受该中心业务的入门培训。每个项目保留一份归纳的指导手册，提供几天该项目方面的工作准备。

TCS拥有很多继续教育计划，包括系列内部课程、计算机基础培训、专业认证、大学培训以及在具有类似能力的专家社区之间的知识共享会议。公司期望员工每年花20天时间投入学习活动，并且跟踪他们个人发展规划，作为其绩效目标的一部分。公司培训和教育小组从每个中心获得需求开发一个年度计划并为该计划准备资源。 一旦加入TCS，员工每两个月就会收到一份正式的绩效反馈，这种情形会一直持续到确认他们度过了试用期。在这之后，每年提供两次正式的绩效反馈。然而，更多的绩效反馈在项目负责人和项目成员之间的讨论中进行的。正如下面要讨论的是，项目团队已经在管理其自身绩效方面承担着越来越重要的角色。 为加强能力发展计划，TCS支持许多指导项目。在最简单的层面，各个中心为刚加入中心的"新生"配备"救生员"导师。在每个中心将筛选出在具体领域里有专长的技术导师，并进行培训，跟其它专业人员一起工作6到8周，以确保他们能够学到项目入门培训计划中所要求的知识和技能。每周评审这些导师-学生的关系，以保证他们正在获得足够的进步。过程和质量保证小组给经理们提供指导，以确保他们具有启动项目所要求的全部技能。这些导师在项目启动时以及在贯穿整个项目中定期跟经理们一起工作，以确保这些经理们发展工作所要求的管理技能。

TCS另一个学习共享的来源是来自企业和各个中心特有的过程财富库、电子化知识管理系统、集成化项目管理系统和其它知识库。这些知识库存放了生成的工作成果物，以支持项目活动以及可以项目复用所生成的工作成果物。这些知识库可利用的各类型信息包括已定义的技术过程、以往项目的项目计划和过程绩效数据、最佳实践、经验教训报告、软件工具、可供各种用途的模板、技术专题白皮书、案例研究和培训材料等。利用内部网来支持不同地点技术人员之间的交流，以在TCS业务的不同领域里建立能力社区。 TCS已经开始评估学习活动花费的时间百分比以及他们在产出和能力增长方面的效果。

例如，图7.7描述了一个中心里培训活动花费预算的百分比与纠正缺陷花费成本的百分比之间的关系。根本原因分析表明知识缺乏是导致缺陷的主要原因，而培训是解决该原因的一个重要机制。随着数据的持续累计，可以识别出相互关联的趋势，并用来评价培训对缺陷成本以及其它绩效问题所产生的相关效益。这些关系可以用来评价折衷方案，并设定培训以及其它人力资源实践的目标。

花费在培训活动相关上的预算百分比 另一个中心把用在指导的工作量跟员工在具体领域的能力上的熟练程度增长情况进行了比较。该分析识别出了在派到海外工作的高级人员数量与技术导师的可利用率之间存在重要的权衡关系。这些分析是成熟度等级4组织典型所具备的能力，能够识别具体人力资源实践对业务结果产生的效益。成熟度等级4组织已经超越了仅仅报告一系列人力资源实践对综合产出（诸如流失率）的整体益处。

在分析单个人力资源实践对具体绩效产出的过程中，高成熟度组织的经理们能够更好地做出权衡决策，并调整特定人力资源实践的表现，以跟业务成本和产出保持匹配。 TCS的大多数工作内容是以项目来执行的。由于大多数中心已经获得了软件CMM成熟度等级4或5的评估，这些项目利用过程的数据，诸如在设计或代码检查阶段发现的缺陷类型和数目，来评价其工作的有效性。工作过程绩效数据的立即可获得性可以授权项目团队来更有力地管理团队绩效。逐渐地，项目团队执行缺陷的根本原因分析识别可以采取的校正措施，来消除最通用的缺陷原因。这些根本原因分析的结果是，团队经常制定具体的培训计划或内部指导活动，以达到通过学习活动来减少缺陷类型的目标。与筛选和吸纳新成员一起，拥有对自身绩效采取矫正措施的能力为形成项目团队的自我管理能力迈出了关键的第一步。

增强团队授权的另一个趋势是质量管理体系和技能管理体系的汇合，质量管理体系描述了所有项目团队运用的基本技术和管理过程，技能管理系统描述了TCS各种人力资源能力的知识、技能和其它属性以及这些能力里员工所掌握的熟练等级。逐渐地，TCS可以把工作描述成在已定义过程里的诸多角色以及承担这些角色所要求的能力这两者的一个联合体。角色和能力的联合体减少了对等级的关注，而强调了完成这些任务的能力。 对角色和能力的关注也推动了把不同能力集成到项目团队中。在过去的几年里，TCS已经修正了其工作活动，降低了并行的重要性，而强调独立的工作流水线，并且促进不同能力的结合部分集成到由质量管理体系指导的一个通用项目过程之中。

TCS已经修正了组织结构，强调了跨职能的单元结构，把技术专家对应到产业的组成部分。这种能力间的集成在如下方面比较明显： 贯穿一个项目的开发生命周期，业务领域专家执行的过程与软件技术专家执行的过程这两者的更大集成， 软件专家执行的过程与参与数据中心的软件专家执行的过程这两者更紧密的集成，以及技术人员与工作委员会活动方面的专家这两者的更大集成。 不同能力之间的更大集成也更加强调了不同学科间的交互培训，作为既是个人发展规划也是项目培训计划的一个组成部分。 对于把公司软件和系统集成业务外保给像TCS这样的客户来说，最关键的业务问题之一是技术员工的连续性以及能力。在派往与客户接触的员工中，高离职率迫使客户持续地支付新人的学习曲线，而不是从稳定员工日益增长的能力中受益。另外，很多客户要求像TCS这样的公司开始在合同价格不变的情况做更多的工作，而不是按时间计费。高成熟度公司更偏爱于固定价格和工作的更高组合，因为他们不能为增强了按小时计费的能力而得到充分的补偿。简单地说，更有能力的人要求更少的时间去完成其合同约定的承诺。然而，相对不变的价格下，团队工作的能力越强，合同的边际利润越高。TCS甚至开始把人力资源能力与已规划的业务绩效之间的关系用模型表现出来。

TCS实施的人力资源实践主要是为了解决这些关键问题而不仅仅是获得People CMM的等级认证。因此，人力资源实践是TCS商业战略的核心内容。 结论 二十一世纪初，北美洲、欧洲、尤其印度等区域越来越多的组织开始采用People CMM。这些组织已经在所有成熟度等级上进行了评估，并通过了成熟度等级4，他们在不同的等级所获得的收益不同。 组织达到成熟度等级2时，获得的第一个益处是员工流失率的降低，从而使员工主动流失率降低到个位数，有时甚至降低流失率一半甚或更多。提高员工保持力可避免一些流失成本——招聘、培训以及机会成本损失——这是节约的费用比获得成熟度等级2认证所花费的相关改进成本还要多。

在成熟度等级3，组织开始通过关注发展运营业务所要求的能力来提高生产力。高级管理层看到了很难量化的收益，他们也逐渐能够对照拥有的人力资源能力来评价其战略商业目标的存活能力。他们也看到了突出的发展机制，可以利用来准备人力资源，以满足未来的商业挑战。在成熟度等级3，高级管理者利用People CMM所建议的实践，把人力资源及其开发集成到组织战略计划之中。 在成熟度等级4，组织发现另外一些提高生产力、质量以及其它业务结果方面的机会。复用在一种人力资源能力里成员所创造的财富已经取得了显著的生产力收益，这些财富没有必要在未来使用中重新创造，并且，没有必要通过浪费性的试验和错误来重复学习经验教训。正在被执行过程的绩效数据可获得性可以理解和消除损耗或无效的工作，提升了生产力。最后，把拥有不同能力的人员集成到授权的团队中，减少了周期时间以及花费在达成决策、识别缺陷或解决问题上的时间。当工作小组开始承担更多自身管理的责任时，组织可以变得扁平化，并且把管理层的焦点逐渐从运作层面转移到战略问题上。 当启动了People CMM指导的改进时，通常会被视作一个人力资源项目。

然后，更高成熟度等级的组织已经一致地发现People CMM是一个通用的业务最优模型，而不仅仅是一个人力资源模型。在更高成熟度等级，对绩效改进的日益关注促使基于People CMM的改进项目直接转移到影响单元或业务的运作绩效。一旦高级管理者识别了组织的战略性目标，People CMM就提供了指南，通过胜任的、有能力的人力资源来提升组织达到已识别目标的能力。